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雅堂小超：
雅堂做家具起家，依靠雅堂金融进行资金融通，目前涉足的行业有电商平台、p2p、餐饮、物流、超市连锁等，2016年雅堂进行了全国范围内的扩张，发展模式总体看来还处于摸索阶段，暂时没有完整的业务线及盈利模式。
其旗下的雅堂金融隶属雅堂集团，以家居电商为核心，包括技术研发、物流配装、品牌连锁、供应链金融等产业，尚未对接银行存管。
从用户体验上来说，它的选址集中在各大社区门口，而店面设计风格简约明快。更为重要的是，从运营效率来看，他们定期回馈顾客，拒绝暴利，真正做到了实惠。雅堂小超还重塑了其商业模式。雅堂小超作为雅堂下属重要项目之一，并不以其来盈利，而在于“引流”。因为雅堂集团的主要利润并非来自于超市零售，而是来自于家居电商和雅堂金融。雅堂将小超的用户引流到电商和金融上，同时给一些现金流紧张的优质企业贷款，利用供应链金融来获得资本利得。
新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。 线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。
7月16日，成都公安局天府新区分局在其官方微博@平安天府发布通报，称雅堂控股集团董事长杨定平等人因涉嫌违法犯罪，于7月15日到该分局投案自首，目前已被采取刑事强制措施。
公开资料显示，雅堂控股集团于2012年在深圳成立，2017年，雅堂控股作为四川天府新区重点引进项目将集团总部迁至成都天府新区科学城。
“今天看到杨定平投案自首的新闻并不感到意外。”一位前雅堂中层对《国际金融报》记者称，今年年初的时候，不仅仅是雅堂互联网金融平台宣布清盘，实际上雅堂集团整体业务已经停摆。当时公司高层一直在想各种办法退出，把所有能想的办法都想了个遍，但是最终还是无力回天。
该中层人士表示，“雅堂最近的事情并不是太清楚，但是在我4月份离职的时候，整个集团的人已经走得差不多了，只剩下七八位高管。”
据了解，雅堂控股集团靠销售红木家具起家，而后转型电商持续低迷，创始人杨定平又将目标瞄准了O2O新零售，2016年10月其互联网社区超市连锁品牌——雅堂小超上线，依靠加盟模式迅速扩张。
此外，雅堂集团旗下业务还包含电商、信息技术、广告、供应链金融、雅堂到家、雅堂味道六个业务版块。
但事实证明，雅堂集团“押注”雅堂小超的这一步也没能成功。
6月底，《国际金融报》记者曾在成都郊区见过一家挂着“雅堂小超”门牌的小型超市。当时，店主对记者表示，最早他们加盟雅堂小超是因为当时雅堂集团销售人士曾向他们表示雅堂方面可以帮他们解决进货款项短缺、部分装修问题，“门牌就是雅堂送的”。
该店主还表示，“雅堂说他们是互联网集团，我们的超市加盟雅堂集团可以挂在网上，生意会越来越好。”
然而，当时和该店主接洽的雅堂销售人士如今都已联系不到。“我们现在还挂着‘雅堂小超’门牌是因为超市还在正常运营，和其他的超市并没有任何不同，换新门牌又是另一笔开销。”该店主称。
7月16日，《国际金融报》记者致电雅堂集团多个联系电话，但均处于无法接通的状态。
另一位前雅堂员工比上述中层更早一步离开了雅堂集团，今日在接受《国际金融报》记者采访时表示，当初选择离开，就是因为觉得雅堂集团的业务模式难以持续，盈利困难。
“互联网金融平台一直在亏钱，线下加盟铺设的小超投入很大，但盈利也甚微。每一个业务线都不赚钱，导致后来窟窿越来越大。”该前雅堂员工指出，之前互联网金融平台的收入有部分流向了集团其他业务条线，如果没有出现可以支撑利润的业务，整个雅堂集团的业务都难以持续。
事实上，雅堂集团问题爆发，始于其终结P2P业务。
今年1月23日，雅堂控股集团突然发布了“雅堂金融平台主动退出P2P业务”的公告，并于1月26日发布了清算方案。
当时给出了三种兑付方式：方案一是分19期按月还款，适用于2018年1月23日23：59：59有可提现金额的用户;方案二是分18期按月还款，适用于所有用户;方案三是50%债转股。
据雅堂金融官网，雅堂方面与多数投资人达成了兑付协议和债转股协议，截至4月19日已兑付8890笔，兑付金额34071668元。
然而，在上述分批兑付结算方案还未完全落实时，雅堂控股又改变主意了。
4月19日，雅堂方面发布了《关于投资收益债转股公告》。根据该公告，平台于4月14日发起投资收益债转股意见征求函，参与人数1470人，909票同意，561票反对，获得多数投资者支持。所以，定于4月21日起，推行投资收益债转股，所有投资人收益部分全部转为股份，届时，由系统统一操作，将投资收益自动转股。
经营连锁便利店就像养猪！
作为一个连锁便利店资深管理人员，本人在全球便利店龙头企业“七仔”工作六年，现在管理一个民营便利店品牌，深感连锁便利店生存与发展之不易。
“便利店”这一概念诞生于上世纪四十年代的美国，前生是从冰店（南大陆制冰公司）转型的杂货店，时至今日还有好多美国人把便利店叫做"grocery（就是杂货铺的意思）"。这家杂货店的店名以营业时间命名，就有了“7-eleven”这个全球最大的连锁便利店品牌。
真正把便利店这一概念真正发扬光大的是日本人，伊藤洋华堂于1973年把七仔进入日本，并且发扬光大，在日本开了数万门店。1990年，南方公司申请破产，伊藤洋华堂购买了73%股份，七仔正式成为一个日本品牌。
便利店在日本的成功，主要原因是满足了日本人口密度高、生活节奏快的市场特点。
中国经济高速发展，生活节奏加快，人们愿意为了节省宝贵的时间而愿意支付比超市贵一点的商品价格，就产生了对便利店的需求。
从上世纪九十年代，日本四大便利店品牌纷纷进入中国市场，同时也孵化了一部分的本土便利店品牌（美宜佳、每一天、天福等），但至今还没有现成全国性的便利店连锁品牌。
随着马云的忽悠，中国便利店于2015年迎来了风口，各路资本纷纷涉足便利店行业，便利蜂、猩便利、雅堂小超苏宁小店等新品牌像雨后春笋般凭空诞生，群魔乱舞。
泡沫吹得越大，爆的越快。疯狂过后，遍地鸡毛。2018年至2020年一季度，仅仅Z州一地，倒闭或者退出市场的有本土的豫便利、爱便利，外来的凤凰优选、顺丰优选、苏宁小店等。
为什么，因为每个行业都有一个发展规律，便利店也要遵守这个规律：初级阶段（低端的夫妻老婆店），中级阶段（本土的连锁便利店品牌），高级阶段（七仔、全家等日本品牌）。每个阶段都要循序渐进，不能拔苗助长。
近期身边的朋友一直在问我，七仔和便利店今年要进入Z州了，你担心吗？会不会市场空间更小了？我回答：怕个卵？！
Z州经济及城市发展在近十年才开始腾飞，便利店市场起点远远落后于周边城市（西安、武汉等），城市居民都是从周边的小城市甚至农村迁入，生活节奏慢、品牌忠诚度低、价格敏感，一万多家低端的夫妻老婆店（包括豫便利、爱便利这种松散型的品牌加盟店）就可以完全满足消费者的需求。
Z州本土连锁便利店品牌多数是在2015年左右创立，经过五年的培养，Z州消费者的购物习惯才开始慢慢的向品牌便利店倾斜，也就是我说的中级阶段。
至于说七仔、罗森、全家这样的日资品牌，因为其“三高一低”（投资成本高、运营成本高、商品价格高，可开店空间少）的特性，除了北上广深等一线城市外，在二三线城市普遍陷入死地（规模上不去，巨额亏损中）。
三全获得七仔HN省的特许经营权，从消息泄露后股价已经涨了30%，花一个亿开几个店应付一下日本人等于白嫖，无所谓。至于便利蜂，因其资本属性玩的是和瑞幸一样的套路，结果如何大家都懂，人家追求的是流星短暂的璀璨。
综上所述，本人欢迎七仔和便利店为Z州人民提供更加丰富的选择，有了他们作为背景，除了部分装逼人士（例如花3.5去七仔买一瓶本土便利店卖3块的可乐，还在朋友圈炫耀这瓶可乐是在七仔买的），绝大本土消费者更加愿意选择便利店本土连锁品牌。
可笑的是，某家本土品牌，认为是狼来了，加快跑马圈地，拼命开店。结果是新店质量下来了，成本增加了，御敌于千里之外的战略目的没有达到，一年之内自己内部却先爆了。
不是说日本便利店品牌做的不好，反而是因为他们做的太好，提高了无谓的成本又转嫁给消费者。
在七仔买的可乐真的好喝一点吗？
奉劝所有有意投资日本品牌便利店的老板，如果您所在的城市还没有进入完全成熟的中级市场阶段，那请您把打算投资日本品牌的钱（至少准备一个亿）交给一个靠谱的管理团队去打造一个属于自己的便利店品牌，投资回报更高！
便利店是一个弯腰拾钢镚的行业，投资大回报慢（七仔进入广东熬了二十年才真正盈利），需要形成规模化（网点数量、品牌影响力等）并通过规模采购降低商品成本、开发营业外收入等措施才能开始盈利。
所以我把经营一个品牌便利店比喻为养猪（猪是可爱的，全身都是宝）！养殖户从小猪到肉猪的养成过程，都要不断的投入资金与时间。养殖户在把猪养大卖出前只有不断的投入，没有一分钱的收益。养殖户傻吗？不傻！猪吃的越多，养殖户花的饲料成本越多，但猪吃的越多长的膘越多，将来才能卖出好价钱！
所以，做便利店在形成规模前（单一城市内至少100家）不能考虑赚钱，反而要保证资金投入，不然前期的投入将血本无归！
