本篇文章给大家谈谈银行服务行业顾客管理，以及银行服务行业顾客管理办法对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

对银行客户关系管理的研究和分析

20世纪90年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。

随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。

一、客户经理制的概念和内涵

客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：

1．以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。

2．营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。

3．核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。

4．个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。

5．金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。

二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍

国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：

1．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在，而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。

2．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄。不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。不能用新的观念和标准，创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。

3．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。

4．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系。目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点。公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节。

5．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。目前国有商业银行内部机构设置和职能划分，主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。客户经理对外作业的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。

6．服务手段落后，金融创新不足。目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后，业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次。客户经理也普遍存在技术应用水平低，对知识经济认识不足，业务创新经验少等情况，在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要。

三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究

实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。

1．统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。

2．改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序、提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。

3．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理。要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组。建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。

4．完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。要改革现有的考核方式，建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据，并实行部分薪酬延期分发的模式。

5．强化培训，全面提高客户经理整体素质。建立和完善客户经理培训制度，对客户经理进行全面培训是提高客户经理整体素质、顺利实施客户经理制的重要一环。只有构筑客户经理终身教育体系，才能不断提高客户经理综合素质与业务技能，为客户提供持续、优质、高效的金融服务。

客户经理培训可实行积分制，由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求。培训力求形式多样，满足客户经理素质差异和工作性质要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式。要突出开拓创新素质培训和职业道德教育，培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识。

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如何做好客户服务银行

如何做好银行客服工作

招行采取了“点线面”的方式来保证每一瞬间的满意，每一服务领域的满意，从而形成对整个招商银行的满意。

走进营业厅，门口摆放着鲜花。胸前挂着“导促员”牌子的工作人员走过来，热情地询问客户。然后，你在号码机上拿一个号码，然后在沙发上休息等着喊号。无聊的话，顺便翻翻沙发旁边的报刊架。还有水和咖啡供你享用。当客户走到柜台前，服务人员会微笑着站立为客户服务。或许现在已经有很多银行这样做了，但招行最早引起人们关注就是从这样的服务开始的，

对于这些服务细节，招行客户服务部厉朝阳副总经理有一个专门的概念——MOT，即真实瞬间或真实感觉。他认为，顾客满意度就是由一个一个的“MOT”积累形成的，从接触一个事物到做出一个判断就构成一个 MOT。人们在生活中所做出的大量的判断不是基于深刻的认识，而是基于在瞬间对事物做出的判断。比如一个广告，如果人们要做出很多MOT才能知道它在说什么，那它就不是一个好的广告，如果看到一个广告很快就能知道它在说什么，那它就是一个好的广告。

●点——重视MOT

营业大厅的服务只是重视MOT的一部分。而当我们打进招行的客服电话时，就会听到一声悦耳的问候：“客户好，招商银行信用卡中心，我姓X，很高兴为客户服务”，它比起那些由机器冷冰冰地报工号的热线更显人性化，更受客户欢迎。为了能让每一位服务人员100%做到，他们要求客服人员每一个班次上岗前都有一次15分钟的礼仪训练。

事实上，不管是大厅服务还是热线服务，只要是所有可能与顾客接触的界面和接触点，如顾客来电查询、推广业务和顾客访问网站等，都是招行提高服务满意度的着力点。为此，他们还提出了“一致性、完整性、稳定性”的要求，对这些业务环节的关键指标进行工作质量和效率控管。

其中客服热线就是他们关注的重要接触点。为此，他们专门针对客户服务中心，就量身定做了20多个指标，定期进行性能测试。时效性的作业性指标：ACD接听时效(15秒内接通S/L≥85%)、电话挂断率(≤5%)、一线处理率(≥95%)、录音成功率(≥95%)等。除了外部接触点外，这套品质确保体系还深入了内部客户的接触点。因为他们深知只有银行内部各部门的工作衔接顺畅，才能真正做到高效率地为客户服务。针对内部客户专注满意度的指标就包括：电话服务评核、部门抱怨件、服务整体满意度、教育训练满意度等。

现实中的服务招行细致入微，网上服务照样也不含糊。虽然不是最早推出网站，但是却是第一个实现账务查询、股票投资、网上支付、费用缴纳等网上交易功能的银行。而且根据在上述北京地区的调查来看，其网上银行的安全性、开通方便性、操作方便性、资料记录准确及时性和网页速度方面，招商银行的用户评价都居于领先的位置。

●线——“一站式”授权

打热线电话最烦什么?曾经有个相声形象的揭示了“三怕”：一怕等待太久，弄费时间;二怕广告插播，推销很多;三怕逐层上报，一拖再拖。那么招行的“一站式”服务如何避免在整个流程的执行中出现部门推诿和推卸责任呢?

——弹性授权。他们首先规定了15秒内接通电话，并通过采取高度的一线查询授权和确立各层级处理客户争议弹性服务的授权，以落实“实时服务”的理念，避免大量问题都需要逐层升级而影响处理效率，大幅度提升了问题的一次性解决率。比如：对临时额度的调整，一线客户服务专员在线即可完成;授权一线服务人员调整客户因第一次没收到账单所产生的循环利息;授权一线客户服务专员有条件处理客户各项手续费用。

——二线追踪。一线员工遇到了解决不了的问题怎么办?根据统计，厉朝阳先生分析，客服中心大概只有5%的问题需要别的部门支援。招行开发的CSI系统(客户服务界面)具有强大的二线作业追踪机制，可以确保服务信息不会中途丢失。于是客服中心会把这些问题填单，详细写明问题、客户需求、应何时解决，配合严格的内控机制，使客户的每一个服务的要求都能得到准确及时的回复。另外，在该系统上，前手服务人员会将客户的问题和要求在系统内做特定的注记，后手(不同)的服务人员接到同一客户的电话时，界面上反映得一清二楚，保证了服务的准确性和连贯性。

——整合查询。通常情况下，一个客户的问题会涉及多方面，如果这些问题依靠人工查询也许需要几分钟，甚至十几分钟，那样客户肯定等得不耐烦了。为了提高效率，招行引进开发了CSI系统(客户服务界面)，将信用卡中心内部的多个子系统直观地集成在客服专员的操作电脑上，它几乎涵盖了信用卡业务的所有范围，包括申请进度、卡流、调扣、调额、帐务、挂失等。这样大部分的问题都能在10秒之内完成，确保“一站式”服务的提供。

——技术优化。为了避免拨打热线时泄露密码和广告插播影响客户情绪，招行在开发CTI(电脑电话集成系统)和IVR(自动语音交互系统)时，采取了在客户设定密码的时候设计干扰音;将其语音查询密码和网上银行的查询密码通用;将广告设计为由客户自主决定听还是不听，避免强行插入等措施。

●面——“全流程”质保

要保证每一瞬间的感觉当然不是很容易的事情，更不能“头痛医头，脚痛医脚”。为此，招行信用卡中心还引入了全流程的品质确保管理机制，建立了一整套追踪服务品质及持续改善的管理体系，对服务全流程和所有工作环节的服务品质都实行监督和控制。

在具体服务项目上，除了一线客服专员直接面对客户外，二线服务组也通过各种措施确保服务的品质。他们会定期访问VIP客户，对新持卡户做拜访问候，对申请注销的客户进行挽留，对申诉案件进行及时的处理，从来电中抽取一定比例进行客户满意度访问，据此评判服务品质，及时提出改进的方向。

最终，招行的客服中心于2005年1月31日通过了《全国呼叫中心运营绩效标准》(CCCS-OP-2003)的五星级认证，被授予“五星级客户服务中心”称号。这一中国第一的称号经过了长达8个月时间的准备，接受了从领导能力、战略规划与部署、客户价值、绩效衡量与分析、现场管理、人员管理、流程管理、运营绩效结果等八个范畴的全面而严格的审核，涉及五大类上百项详细的运营绩效指标。

点评：非对称竞争的策略

招行通过MOT的方式提高服务满意度，是深得“体验经济”的精髓。对于任何客户来说，他判断你服务是否好的**标准就是接受你服务的时候是否愉快。因此招行选择让客户在每一个接触点都满意是非常正确的策略。

而如果进一步冷静的分析，招行的服务策略是其一种非常现实的利益选择：第一，招行先天基因薄弱。当招行于1987年从深圳起家时，国有银行的布局业已完成，但服务意识还限于“衙门”办差。于是，招行造择了从对方最软的服务方面单点突破，做精品银行。在最繁华的市口设点，在机具、人员、网点装修上都要求精益求精，再加上后台的集中支持，从而能为客户提供比国有银行更好的优质服务。

第二，招行必须采取非对称服务才能获得非对称优势，重走对方老路就会永远落在对手后面。在现实网点布局处于劣势的情况下，招行只能横下一条心向电子化、网络化迈进，从而在国内最早开通具有全国通存通兑、自动转账、贷款融资等八大功能的“一卡-通”。并于1997年最早开通具有网上交易和支付功能的“一网通”，向广泛的“虚拟空间”发起冲击，这又很大程度上弥补了网点不足的问题。

第三，招行在服务投入方面也可以集中力量办大事。对于工行、建行撒胡椒面般的网点建设，招行却完全可以集中几倍于他们的资金投入一家网点，鲜花、咖啡，以致柜台服务员的培训、待遇都占不了多大的比重。同理，招行也可以比其他银行把更多的投入放在网络建设、后台技术等方面，这样反而在信息时代抢跑领先了。

第四，这是由招行的客户对象决定的。招行少却了四大国有银行要服务于很多中下层客户的政策义务，而它定位的优质客户却集中在20岁~30岁的白领阶层，他们对服务的体验要求比较高，而且他们也喜欢接受新鲜事物，适合招行在网上银行、电话银行等集中创新和投入。客户虚拟代理

为什么很多企业明明知道“顾客就是上帝”,没有客户就没有“饭碗”，但为什么往往流于口头宣传，一旦具体到企业运作中就忽略了客户的存在呢?

快要下班了，某集团公司市场部经理刘先生的手机响了，电话另一端传来甜美的声音：“刘经理客户好，我是招商银行信用卡中心的小李。我们是想提醒客户，明天就是客户太太的生日，别忘了送她份礼物。”刘先生这才意识到自己差点忘记了这件事，马上用招行信用卡给太太订了一束鲜花。

最近，不少招行信用卡的持卡人感受到了类似的温馨服务。为什么招行的服务总是率先注意到了这些细节，体贴入微呢?

●高层“因客户而变”

“心里要时刻装着客户”不是一句广告词，它涉及到客户在企业中的地位，而这一地位需要靠切实的组织来保障。必须要将外部客户内部化，在企业内部从组织上和企业高层都有客户的“虚拟代理”，以虚拟客户的角色时刻提醒和引导企业各部门、各环节的工作服务于客户。2002年，作为国内第一个把理财品牌及服务体系捆-绑推广的金融产品——“金葵花”理财就是在这样的背景推出的。

招行信用卡中心的粱瑶兰常务副总经理就是企业高层的“虚拟客户”，因为她还兼任客户服务部总经理，能使客户服务部得到企业整体的工作支持。他们还聘请境外信用卡行业的资深管理人员作为客户服务部的高级顾问，直接参与客户服务中心的运营与规划工作。同时，总经理室将信用卡中心品质监督职能直接赋予客户服务部品质确保室，以客户服务感受为基准，参与信用卡中心各部门业务项目运营品质监督及成效评估，保证产品功能及服务最大限度满足客户实际需求。

这种对客户服务的重视最终于2002年明确地提炼为“因客户而变”的服务理念，并以“向日葵”作比。马蔚华行长如此诠释：“客户是太阳，招商银行就是向日葵。向日葵是迎着太阳转动的，招商银行要做到的是‘因客户而变’永远以满足客户需求为根本。抓住阳光的方向，向日葵才能长久保持鲜艳;顺应客户的需求而变化，招商银行才能取得长足发展。”随后，旨在面向高端客户提供高品质、个性化的综合理财服务的“金葵花”理财推出，并全面推行了客户经理制。2004年，向日葵被正式确定为招商银行行花。

●部门先导拉动

除了大的服务创新外，也有细心的招行客户注意到，招行信用卡的服务热线号码(800-820-5555)在键盘上是一条直线，拨打的时候可以一气呵成，**没有手势的交叉和别扭的感觉。那么技术人员为什么会考虑到客户的使用呢?

这是因为客户服务部是所有部门中的“虚拟客户”，招行将其定位为拉动各部门服务水平的先导部队。自2003年5月以来，招行信用卡中心实施了“VOC”专案，各部门、室主管以上任职人员包括总经理室全体成员每月必须到客户服务中心执行在线服务检测至少1小时，以实时了解和掌握客户动态，并根据客户在线反馈的各种需求，制订、修改和完善各项业务流程和管理办法，使信用卡中心在业务管理、产品策略、价格策略等方面缩短市场距离。

如此一来，招行各部门都能设身处地的为客户着想，提高服务质量。招行技术人员在设计IVR(自动语音交互系统)流程的时候，就能从客户的角度反复检讨，流程设计是否合理?在设计申请书栏位的时候，他们会首先考虑，折叠的方式是否妥当?栏位的设计是否合适?并反复试验、填写，进行无数次的修改……

●员工的一线迎考

去年，招行在全行推行的营业柜台电子评分系统，就将所有的客户都变成了招行的监督员和“裁判”，让员工时时刻刻都面临着客户的挑剔眼光。而招行的客户经理更必须提供倾心服务。招行济南分行某客户经理在为一对夫妇办理房屋贷款业务之时遇到了难题，女方刚在医院完成生产，尚不能出院进行签字，而因购房合同所限，又来不及办理委托手续，于是该客户经理不得不冒着酷暑，利用双休日亲自到医院办理业务。

即使在一般人眼中素质要求不高的客服人员，招行也有严格要求。因为厉朝阳深知，没有满意的员工就不会有满意的客户。现在招行客服人员100%是大专生以上文化水平，三分之二是本科生。员工招进来后，每个客服专员都必须在招行自己设立的客户服务学院里经过两个月的脱产培训，业务考试85分以上才能有资格进入正式工作。而在接手前，还必须在客服中心实际学习。同时，在上岗之初，新手被刻意加大工作量，资深员工在旁指导。上岗后仍然会有不定期的测试和各方面知识的培训随时督促。

由于客户服务是一项情绪劳动，所以，客服部还得努力给员工减压和激励。厉朝阳称其在办公室准备了大量的面巾纸，和员工谈话时允许他们尽情宣泄压力和感情，哭完了再谈。同时，他们还评选最佳客户专员，公布成绩前25%人员和后25%人员，总经理每月宴请等。他们的目标是使得员工满意度达到70%，而不满意度小于等于15%。厉先生还于2003年、2004年，连续两年邀请员工家人到信用卡中心参观，以争取家人的支持。现在，他已经把客服中心这一人员流失比例高达30%~40%的业内平均数字控制在了10%以内。

点评：执行力的背后

一个企业是否为客户着想，除了理念之外，必须有精准的执行力，而这不是强迫员工的结果，必须要有良好的机制予以保证。

马蔚华就曾说过，招行是一个完全的股份制银行，必须靠市场来养活。而且招行很早就完善了公司治理结构，他本人只是一个管理者，干不好也只能卷铺盖走人。所以，他才会总是带头创新，才会敢于要求全行“因客户而变”。因为从市场来说，不变是最有风险的，很快就会被别人淘汰;而从官场来说，也许不变是最没风险的，因为不变才不会犯错，这就是国有银行创新不足的病根。再加上招行机构小而灵活，容易贯彻执行。

同样，如果高层敢于“因客户而变”，中层和基层自然不敢懈怠，否则就会被内部淘汰。这样，他们就能在组织上重视直接服务于客户的部门，在流程上通过这些部门来及时拉动和推动间接部门服务于客户，在监督上通过技术、流程、甚至发动客户来监督一线员工。只有理顺了这层关系，所谓“以客户为中心”才会变成现实的执行力。

联盟式服务

招行最近开始意识到传统的措施渐渐不灵了，站立服务、微笑服务，其他银行学会了;送鲜花、送牛奶，他们也开始了;网上银行、理财顾问，对手们也快赶上了……未来的服务怎么做才有竞争力?

从2005年3月开始，如果你是招行白金信用卡客户，只要你拨打4008885555，无论用手机还是固定电话，招行的客服人员都会马上认出你，然后简单的和客户寒暄，并且还知道客户最近买了些什么，甚至知道客户到时候出差了，他会轻松地和客户交流客户感兴趣的话题，让客户有遇到“老朋友”的感觉。这些都是招行转为白金信用卡开辟的VIP专线和后台系统的结果。

从招行的联盟举措来看，他们已经开始主动迎战“个性化”的服务需求，开始尝试根据客服部掌握的客户喜好，比如喜欢某名牌的衣服和化妆品，给客户量身订做一些产品等。而要想满足个人越来越多姿多彩的享受需要，仅仅依靠银行一家是不够的。为此，招行借势联盟产生的“联盟式服务”就是一种新的尝试。以招商银行白金信用卡为例，它为了给成功人士打造超凡白金生活，精心汇聚了包括新加坡航空、美国联合航空、维珍航空、国际SOS组织、HYATT君悦大酒店、洲际大酒店、LaneCrowford连卡佛等众多***服务名牌，以及全年国内24场一流高尔夫球场全免费打球，全国200多个城市及其半径100公里范围内、24小时私家车道路紧急救援服务……

此外，招行还与单一企业联盟推出联名信用卡。如招商银行携程旅行信用卡不仅具有招商银行信用卡和携程商旅贵宾卡的双重功能，还具备商旅查询、预订功能，可以享受全国近3000家携程特惠商户的打折优惠等。

银行如何进行客户的开发维护与管理

主讲：台湾刘成熙老师前言：本为规划省分行所在银行行长/市场部经理/客户经理/风险管理部门人员的等等客户的开发维护与管理技能提升所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。本案经我司对贵司了解本次课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。课程规划的说明在以营销导向为主的竞争时代，“以客户为中心”的理念已深入人心，二八法则也已被广大管理人员所认同和接受。 各家商业银行都十分清楚地知道拓展高端客户对业务经营的重要意义所在，纷纷调整攻关策略，加大营销力度，致使高端客户的市场竞争格外激烈。在这样的形势下，商业银行如何挖掘潜力，革新机制，通过各种措施吸引、占有、维系高端客户，获得更好地业绩增长？如何利用自身条件，积累客户储备，制订发展规划，实现可持续发展？这些都是摆在商业银行面前现实而艰巨的任务。建立敏感高效的信息调研机制。任何一条有关高端客户的信息都很可能带来优质的存款、贷款、中间业务及效益，谁先捕捉了信息，谁就抢占了市场的先机，商业银行可通过收集数据、分析调研，迅速、敏感地确定富有价值的战略性目标。凡是追求可持续发展的银行，永远都不会在重要的高端客户身上打折扣。因为对高端客户打折扣就是对企业的未来打折扣。企业的高端客户管理应该是完全动态的，可从企业与客户的互动关系划分，也可根据关系营销对客户忠诚度划分，还可从客户产生的赢利性进行划分，亦可从客户对企业的战略意义去划分。基于以上分析，“高端客户”是企业的伙伴型客户，是企业忠实的客户，是为企业创造80％利润的客户，是为企业带来高收益而企业只需支付低服务成本的客户，因为他们与企业建立的是长期的可盈利关系，传承并认可企业文化，并愿意和企业建立长期合作的关系。这部分客户为企业带来了长期利润、节省了开发新顾客的成本，且帮助企业诱发潜在顾客，实现战略发展。高端客户管理至少包含四个流程，即选择顾客（Select Customers），争取顾客（Acquire Customers），保有顾客（Retain Customers），发展顾客关系（Grow relationships with customer），而争取顾客是大顾客管理中最困难且最昂贵的流程，其中顾问式销售又为其中的要项。课程目的 银行开发客户的步骤和实用工具 银行以客户为中心的业务开发流程 银行寻找与发现客户的原则 银行如何选择目标客户 银行如何调研客户 银行如何评审客户 银行客户谈判技巧与合作策略 银行如何维护客户关系 银行如何进行风险预警管理 银行如何进行客户档案管理学员对象： 银行行长、市场部经理、客户经理、培训经理授课时数：2天12小时授课方式： 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合课程安排课程大纲如何进行客户开发 维护与管理项次 内容 训练内容细则 时数 授课手法第一单元：银行开发客户的步骤和实用工具一、 客户与潜在客户 谁是公司当前的客户 客户为什么使用你银行的产品或服务 客户是如何做出选择的 谁是你的潜在客户 思考与讨论二、 营销透视与管理 行业市场情报收集与分析 现有市场竞争分析 竞争对手情报收集与分析 市场情报的判断、说明 市场情报说明中6P的运用 1.5 讲授第二单元：银行开发客户的方法与技巧一、 开发新客户的重要性 数量是第一个决胜点 巧用寻找与发现客户的N中方法 设定新客户开发的目标，并制定计划 获得见面机会二、 以客户为中心的业务开发流程 充分的准备 人性化的开场白和问候语 探询客户的真正需求 产品陈述技巧三、 银行寻找与发现客户的原则 了解各行行业资金动向 掌握各行业投资动向 发现新领域投资方向 四、 银行如何选择目标客户 按照特性与喜好，将市场划分成区块 目标对准高价值的顾客 确认投资在最能获利的机会中 增加每位顾客的收入 增加顾客的获利率五、 如何调研与评审客户对象 财务调研和财务评审策略 协助客户获利预测评审六、 银行客户如何争取顾客（Acquire Customers） 客户开发 顾问式销售 强化产品或服务解决问题方式的特殊性 协助客户增加营运资本 4.0 讲授分组讨论小组发表案例教学集体训练分组演示评估第三单元：银行客户谈判技巧与合作策略一、 银行客户谈判的策略 策略决定的原则与方法—关系与利益的衡量 策略决定的原则与方法—先例与风格的衡量二、 银行客户谈判的-竞争策略 风险判断与评估 取舍长期与短期的利益 总体损益的评估 交易范畴的设定 替代方案 让步模式与计划 严守竞争守则 运用竞争战术三、 银行客户谈判的合作策略 信任的基础 确立合作要素 切忌一相情愿 3.5 讲授 寻找关键点 建构资源而非武器四、 银行客户选定方案的方法与步骤 五、 让步策略—展望未来与诱敌深入六、 银行客户谈判的辩论技巧 经营你自己 突显自我魅力 强化你的交往价值 经营双赢关系 辨识对方利益的构成形式 辨识对方所处的局势 换位思考 双赢思维 长期合作的要素—相对的双赢 信息再收集—观察、发问与倾听 良好的开局 影响开局的气氛因素 强化信心的准则与方法 蚕食对方的信心 建构有利的情势 客观证据与主观判断 如何应付对方的恶劣态度 暗示与回应暗示 掌握谈判节奏 第四单元：银行客户关系维护与风险预警及档案管理一、 如何进行保有顾客（Retain Customers） 持续传送基本的价值主张 服务质量保证 提供**顾客服务 创造加值效果的伙伴关系 快速响应顾客的需求 创造高忠诚度的顾客二、 如何进行发展顾客关系（Grow relationships with customer） 提供加值的特色及服务。 针对目标顾客的需求发展specific solutions。 顾客关系管理 了解顾客的详细情况，提供优秀的咨询顾问服务、解决顾客问题三、 如何进行客户风险预警 及时掌握客户的财务状况 及时了解客户的资金动向 3 讲授及时掌握客户的获利趋势 及时掌握客户的投资回报 及时提升客户风险的出现 及时同时避免风险的策略四、 如何进行客户的档案管理 认识客户档案的独特作用 客户档案的分类管理 客户经理常备表格 讲师：刘成熙 （台湾） 助理：曾令华学历：政治大学法律系毕业，MBA经历与现职台湾大英法律事务所所长欧亚法律事务所合伙律师雍华国际电子有限公司CEO春达国际股份有限公司总经理台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO演讲与授课专题企业策略规划与管理年度策略规划与执行市场营销与销售管理中高层主管MTP系列魅力领导与统御艺术授权与激励情景领导领导力策略经营管理优势塑造优势商务谈判技巧非人力资源经理人的人力资源招聘与面试技巧绩效管理实务企业内部讲师培训执行力永续领先大客户销售技巧销售队伍建设与管理 优质沟通与协调跨部门沟通技巧部属培育与教练技巧目标管理与绩效考核冲突管理与组织行为演讲与表达技巧问题分析与解决方法时间管理情绪与压力管理高效能创新思维高绩效团队建设客户服务与抱怨处理技采购谈判技巧与客户沟通的N个技巧绩效辅导与评估面谈技巧创新思维能力提升领导变革与创新管理授课方式：启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享。讲师风格；透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快；讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析；授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合客户点评：两岸三地知名培训专家，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅长针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用，在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的培训课程累计上万小时，授课学员累计几十万人次，得到众多企业（如富士康、中石化、中国电信、富士康科技集团等上千家企业）及学员的认可和好评。主要专长与经验：企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推企业文化塑造、企业价值塑造、组织架构的设计及集团资源整合企业危机公关、谈判策略拟定与规划领导力与执行力体系构建、企业并购策略拟定，财务及税务规划、企业法律顾问咨询辅导均有丰富的实战经验。刘老师曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战经验，7年管理咨询与培训经验。在咨询辅导方面对各类企业的组织架构设计及组织的运作企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定，都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、严格负责的工作态度和独特的解决问题的思维赢得众多客户的一致好评。⒈本�⒀烫ā⑻��⒔�恰⒑贾荨⑺罩荨⑽浜海┲屑徏瘓F/中国电信/中国移动中海石化中国银行/邮政储蓄/中国平安/招商银行深圳/建设银行/工商银行招商证券、信安证券、天成学院汉达集团/昆达集团/顺达/顺达/光宝集团华侨城企业集团深圳市中兴通讯股份有限公司深圳航空/海南航空/南方航空深圳华为技术服务有限公司爱默生网络能源有限公司傲天信息技术(深圳)有限公司佳口食品(中国)有限公司深圳市海王生物工程股份有限公司深圳市腾讯计算机系统有限公司深圳市农产品股份有限公司聚友实业（集团）有限公司西部联合物流有限公司深圳桑菲集团有限公司深圳市太太药业股份有限公司普诚科技（深圳）有限公司广东科龙电器股份有限公司河南省新飞电器企业集团盛凌实业（深圳）有限公司广东龙邦物流有限公司深圳万科企业股份有限公司招商房地产有限公司顺达电脑厂有限公司汉达精密电子科技（顺德）有限公司深圳天音通信发展有限公司顺德科威电子厂艾美特电器湖南省三一重工股份有限公司重庆银钢企业集团野宝车料工业（深圳）有限公司杭州西子奥的斯电梯有限公司佛山市惠泉建陶有限公司深圳市海王星辰医药有限公司深圳中电投资股份有限公司康佳集团股份有限公司四川绵阳**厂四川长虹电器股份有限公司 美的厨具 爱默生网络能源有限公司深圳振华富电子有限公司深圳雨尔科技股份有限公司 志高空调华为科技 玉溪红塔集团万达利集团有限公司建兴光电广州有限公司西子浮信科技有限公司兆文紡織服裝深圳有限公司广东东菱凱琴集團永旺商业集团广东吉之岛商贸百货有限公司深圳永旺商业有限公司日东电子（深圳）有限公司鑫茂科技（深圳）有限公司深圳联合船舶代理有限公司深圳西部联合物流有限公司广东大亚湾核电运营管理有限公司德之杰电子（深圳）有限公司上海通用汽车金融有限公司广州新科安达后勤帝斯曼（中国）有限公司中航信息技术股份有限公司中国长城计算机集团有限公司斯比泰电子（深圳）有限公司野宝车料工业（深圳）有限公司力野精密工业（深圳）有限公司佛山澳美铝业有限公司东莞富华电子有限公司德赛电子集团有限公司上海医药集团深圳计量质量检测研究院新世界百货集团海南航空贵州电力贵州烟草局中集集团 南方中集南车集团北京松下世纪证券广发证券新加坡凯德置地（上海/成都/广州/北京）中国航天集团咨询顾问客户;陆海交通事业股份有限公司顾问神广电信股份有限公司顾问宏巨建设股份有限公司顾问来阳实业集团顾问真王咼咖啡连锁事业顾问汕头超声印制版顾问 六西格玛与精益生产项目龙邦物流顾问 年度经营规划与人力资源项目总顾问力野精密制造深圳有限公司顾问 年度经营规划与人力资源项目富华電子东莞有限公司顧問 人力资源管理项目总顾问佛山澳美铝业有限公司顾问 薪酬管理与绩效管理项目总顾问新世界百货集团 企业文化构建与提炼项目总顾问近期咨询内容：1、 企业战略规划战略规划拟定战略分析策略选择2、 企业文化建设核心价值观的提炼和宣导全面导入CIS构建完备的企业文化载体3、 组织设计组织结构优化设计 各部门功能描述，关键岗位职位描述岗位分析4、 流程与绩效管理系统揭示年度经营方针建立绩效管理制度，订定各单位之关键绩效指针(KPI)对公司的每一流程建立衡量指标并指定流程所有人对流程绩效负责。

如何提升银行客户管理与后续服务

金融业的竞争，是一种信誉的竞争，服务的竞争。本文针对提高商业银行服务质量提出如下对策：充分理解和认识服务的内涵；强化和提高服务意识；加强培训教育、提高业务技能、营造优美服务环境；提高金融电子化水平，创新服务手段，完善服务功能；加大监督的力度和广度，以提高银行服务的整体水平。

关键词：商业银行； 服务质量 金融业

一、理解和认识服务的内涵

银行服务的核心是维护和加强与顾客的联系。如何持久地赢得市场是每一个企业需要永远面对的问题。银行要以客户为中心，调整自身，服务要从单纯经营金融产品转移到维护和加深与顾客的联系上，仅仅重视满足顾客的需要是不够的，还必须研究客户需要背后复杂的各种因素，只有紧紧抓住维护与顾客的关系这一核心，以市场为导向，以高质量、多样化、特色服务，满足顾客多层次需要，才能获得自身发展的持续动力。“顾客”概念是一个“大顾客”概念，不仅银行直接服务的对象是顾客，与银行服务有制约关系的部门，甚至银行自身的员工都应视同为顾客。银行在处理与顾客的关系上，应树立大市场、大客户的意识以及“服务是一个全过程”的概念。构建新型银企关系，对制约与顾客关系的因素进行协调管理，增强客户的稳定性，没有良好的服务作保障，即使一时被拉过来的客户也可能会跑掉。优质服务就是信誉。

二、强化和提高服务意识

首先，要全面动员，深入发动，大造声势，宣传优质文明服务。优质文明服务关系到企业形象，因此，要必须做到全面发动，全员参与，把优质文明服务作为一项生命工程来抓。银行业是服务性行业，在强化员工队伍素质的同时，服务理念、服务意识也是他们随时需要进行强化的一项长期训练。其次，明确目标，制定计划，分步实施，责任到人。对文明服务工作进行总体规划，制订阶段性目标，联系自身实际，进行细化和充实。对目标进行层层分解，责任到人，做到人员定岗，用具定位，操作定型，服务定时，努力实现井然有序的工作秩序。再次，完善机制，严格考核，公开标准，奖罚兑现。不断完善规章制度，使服务行为规范化、制度化。要结合本行实际，建立严格的奖励和惩罚制度，制订和完善严格的岗位规范、各项业务的具体服务标准和业务操作规程，同时将有关经营管理、业务操作、内部管理等规章制度，按专业分工进行系统完善、整理和汇编，并要求全体员工对本职岗位每项操作规程熟记会背，熟练规范运用。最后，实施“一把手”工程，搞好优质文明服务。优质服务是立行兴业增效之本，因此必须摆在重要位置，纳入工作决策的总体思路，全面实施“一把手”工程。要成立以行长为组长的优质文明服务工作领导小组，各支行、也要层层签订优质服务责任书，将各项指标量化、细化，责任分解到人，并纳入行长目标管理体系考核。　三、加强培训教育，提高业务技能

优质文明服务要从量的积累达到质的飞跃，关键是以人为本，通过教育培训和强化管理，提高员工的政治素质和业务素质，以员工的高素质创造出优质服务的高水平。加强业务技术培训，提高服务效率。进行上岗培训和岗位练兵，定期进行考核及专业技术比赛，要求员工业务上做到“好、快、准、严”，达不到标准不能上岗。通过严格的技能培训，使员工学会业务操作的技能，熟练、准确地操作各种业务；以柜面服务为突破口，开展形式多样的以优质文明服务为内容的活动；组织爱岗敬业、服务奉献的演讲比赛，颂扬员工努力开拓、勤勉敬业的高尚风范；推广以员工星级管理为核心的规范化服务。通过对柜台人员“德、能、勤、绩”的考核，授予相应的星级。实行“挂星上岗、以岗定酬、星薪挂钩”，充分调动员工的积极性；营业网点要依据规范化服务标准，对营业室内外进行净化、美化，在外部形象设计上应追求鲜明、统一的风格，以起到无声的宣传作用。

四、提高金融电子化水平，创新服务手段

新业务的开发，是增强业务发展后劲和竞争力的需要。所以商业银行应设立专司新业务开发的部门，加强对市场的调查、预测和分析，研究创新金融产品，完善服务功能，提高服务水平。为适应企业、个人金融意识不断增强的需要，目前各家商业银行陆续推出了多种服务，如储蓄通存通兑、对公业务通存通取、代发工资业务、代收费业务、ATM联网系列、商务POS终端、个人存单抵押贷款、一卡通（或一折通）、个人外汇买卖业务、电话银行服务等等。丰富的银行服务品种也是客户选择银行的必有的不可少的条件之一。

银行客户管理岗位是做什么的

客户管理好听点的称呼就是银行客户经理职位。简单的说就是维护老客户，开发新客户的。

客户经理有很多种类，如下：

一、对公客户经理、高级客户经理工作职责：

1 负责为客户提供存款、贷款、国际结算、代收代付等产品和服务，推动与客户在各  项业务上的深度合作；

2、根据银行发展战略，培养优质客户及开拓新客户，确保完成银行分配的各项业务经营指标；

3、撰写授信报告及定期审查客户之授信条件，以保证信贷质素；

4、负责开展与母公司对口部门和各分支机构的业务联动工作。

二、 对私客户经理、零售客户经理工作职责：

1、负责为客户提供存款、贷款、代销基金、国债、保险等理财产品和服务；

2、为个人客户提供各种财务分析或投资建议，销售理财计划及投资性产品；

3、负责拓展个人客户、推动与客户在各项业务上的深度合作，确保个人业务经营目标的完成；

4、对个人信贷业务进行调查、初审，确保资料真实、完整、合规，防范信贷风险； 根据部门的安排管理零售业务区域团队，完成既定的经营目标。

三、外资银行的客户经理（对私）工作职责：

1、高端客户关系维护；

2、制定和运作个人购房贷款方案；

3、制定和推荐个人理财规划方案；

4、基金、保险、境外理财产品以及结构化理财产品的推荐和销售。

四、产品经理工作职责： 负责组织（或参与）银行某一金融产品或产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的营销人员。主要负责从环境分析、产品策划、产品设计开发到产品营销、推广、维护、改进和市场效果评价的全过程管理和服务支撑工作。

扩展资料：

银行客户经理(BCM)可说是银行与客户交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系。

但如果想成为出色的银行客户经理，就要有较强的公关能力和系统的营销策略，强烈的服务意识，能够积极调动商业银行的各项资源为客户提供全方位、一体化的服务。

银行客户经理(BCM)是在银行内从事市场分析、客户关系管理、营销服务方案策划与实施，并直接服务于客户的专业技术人员(银行作为特殊的企业，其客户经理说的明白点就是银行的销售人员);作为内涵丰富的金融行业对外业务代表。

通过集中商业银行内部各种可用资源，向目标客户大力营销金融产品，提供优质金融服务，搭建起银企双方沟通联系与关系发展的桥梁;是银行战略决策和产品创新的源泉，是实现银行整体发展战略与目标的主要执行者。

该岗位的服务对象的行业具有多样性，客户对信贷、结算、理财等方面的多种需求导致了客户经理所要掌握的营销手段和职业技能的多样性、综合性。客户经理要做好经济、金融、财务、法律、税收、市场营销、公关、心理等多方面的知识储备才能做好客户管理和服务工作。

参考资料：百科-银行客户 管理

关于银行服务行业顾客管理和银行服务行业顾客管理办法的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。

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