服务行业经理考核（客服部经理考核指标）(服务经理待遇)--货拉客货源网_货拉客微商货源网

物业经理考核标准是什么?

第一：

物业管理经理绩效考核评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三个层次30

项指标构成，各项指标具体内容如下：

(一)物业经理绩效考核评价基本指标

物业管理绩效评价的基本指标有八项，其主要内容如下：

1．财务效益状况指标

(1)净资产收益率

净资本收益率也称股权收益率或权益收益率，是指企业一定时期内的净利润

同平均净资产的比率。

(2)总资产报酬率

总资产报酬率是指企业一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率。

该指标越高，表明企业投入产出的水平越好，企业的资产运营越有效。

(3)财务内部收益率

财务内部收益率的计算方法，参见本书第三章的有关内容。

2．资产营运状况指标

(1)总资产周转率

总资产周转率是指企业一定时期主营业务收入净额同平均资产总额的比值。

一般情况下，该指标数值越高，周转速度越快，销售(营业)能力越强，资产

利用效率越高。

(2)流动资产周转率

流动资产周转率是指企业一定时期主营业务收入净额同平均流动资产总额

的比值。

一般情况下，该指标越高，表明企业流动资金周转速度越快，利用越好。

3．偿债能力状况指标

(1)资产负债率

资产负债率计算方法见本书的第三章。该指标是国际公认的衡量企业负债偿

还能力和经营风险的重要指标，比较保守的经验判断一般为不高于50％，国际

上一般公认60％比较好。

(2)利息保障倍数

利息保障倍数是指企业一定时期的息前税前利润总额与利息支出的比值。该

指标反映了当期企业物业经营管理收益是所需支付的债务利息的多少倍，从偿债

资金来源角度考察企业债务利息的偿还能力。该指标越高，表明企业的债务偿还

越有保证；反之则表明企业没有足够资金偿还债务利息，企业偿债能力低。

4．发展能力状况指标

(1)营业增长率

营业增长率是指企业本年主营业务收入增长额同上年主营业务收入总额的

比率。

(2)资本积累率

资本积累率是指企业本年所有者权益增长额同年初所有者权益的比率。它是

企业当年所有者权益总的增长率，反映了企业所有者权益在当年的变动水平。

(二)物业管理绩效评价修正指标

物业管理绩效评价的修正指标具体由十六项计量指标构成。其主要内容如

下：

1．财务效益状况修正指标

(1)主营业务利润率

主营业务利润率是指物业管理企业一定时期的主营业务利润同主营业务收

入净额的比率。

(2)盈余现金保障倍数

盈余现金保障倍数是企业一定时期经营现金流量同净利润的比值，它反映了

企业当期净利润中现金收益的保障程度，真实地反映了企业盈余的质量。该指标

越大，表明企业经营活动产生的净利润对现金的贡献越大。

(3)成本费用利润率

成本费用利润率是企业一定时期的利润总额同企业成本费用总额的比率。该

指标越高，表明企业为取得一定的收益所付出的代价越小，企业成本费用控制得

越好，企业的获利能力越强。

2．资产营运状况修正指标

(1)应收账款周转率

应收账款周转率是企业一定时期内主营业务收入净额同平均应收账款余额

的比率。

应收账款周转率反映了企业应收账款的流动速度，即企业本年度内应收账款

转为现金的平均次数。

(2)不良资产比率

不良资产比率是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。该指标越小

越好，零是最优水平。

(3)资产损失比率

资产损失比率是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。该指

标表明企业资产损失的严重程度，从企业资产质量的角度，揭示了企业的管理状

况。

3．偿债能力状况修正指标

(1)流动比率

流动比率是企业一定时期流动资产同流动负债的比率。流动比率衡量企业短

期债务偿还能力，反映企业偿债能力的强弱。该指标越高，表明企业流动资产流

转越快，偿还流动负债的能力越强。

但该指标若过高，说明企业的资金利用效率比较低下。国际上公认标准比率

为200％，我国较好的比率为150％左右。在实际操作时，应将该指标与行业的

平均水平进行分析比较。

(2)速动比率

速动比率是企业一定时期的速动资产同流动负债的比率。速动比率衡量企业

的短期偿债能力，反映企业流动资产变现能力的强弱。该指标越高，表明企业偿

还流动负债的能力越强，一般保持在100％的水平比较好，表明企业既有好的债

务偿还能力，又有合理的流动资产结构。国际上公认的标准比率为100％，我国

目前较好的比率在90％左右。

(3)现金流动负债比率

现金流动负债比率是企业一定时期的经营现金净流人同流动负债的比率。现

金流动负债比率是从现金流动角度来反映企业当期偿付短期负债的能力，该指标

较大，表明企业物业经营管理活动产生的现金净流入较多，能够保障企业按时偿

还到期债务。但也不是越大越好，太大则表示企业流动资金利用不充分，收益能

力不强。

(4)长期资产适合率

长期资产适合率是企业所有者权益与长期负债之和同固定资产与长期投资

之和的比率。

从维护企业财务结构稳定和长期安全性角度出发，该指标数值较高比较好，

但过高也会带来融资成本增加的问题，理论上认为该指标≥100％较好。

(5)经营亏损挂账比率

经营亏损挂账比率是企业经营亏损挂账额与年末所有者权益总额的比率。该

指标越高，表明企业经营亏损挂账越多，经营中存在的问题越多。该指标越小越

好，零是最佳状态。

4．发展能力状况修正指标

(1)总资产增长率

总资产增长率是企业本年总资产增长额同年初资产总额的比率。

该指标越高，表明企业一个经营周期内资产经营规模扩张的速度越快。但实

际操作时，应注意资产规模扩张的质与量的关系，以及企业的后续发展能力，避

免资产盲目扩张。

(2)三年利润平均增长率

三年利润平均增长率表明企业利润的连续三年增长情况，体现企业的发展潜

力。

(3)三年资本平均增长率

三年资本平均增长率表示企业资本连续三年的积累情况，在一定程度上体现

企业的发展水平和发展趋势。该指标越高，

表明企业所有者权益得到的保障程度越大，企业可以长期使用的资金越充

足，抗风险和保持连续发展的能力越强。

(三)物业管理绩效评价评议指标

评议指标的具体内容如下：

1．经营者基本素质

经营者基本素质是指企业现任领导班子的智力素质、品德素质和能力素质

等，具体包括知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力、团结协作能力、

组织能力和科学决策水平等因素。

2．服务满意度

该评价指标是指物业管理服务的消费者或顾客对商品和服务的质量、种类、

速度、方便程度等的心理满足程度。

3．基础管理水平

基础管理水平是指企业按照国际规范做法、国家政策法规的规定以及本企业

的实际情况，在物业经营管理过程中形成和运用的维系企业正常运转及生存与发

展的企业组织机构、内部物业经营管理模式、各项基础管理制度、激励与约束机

制、信息支持系统、安全生产管理的建议以及贯彻执行情况。

4．在岗员工素质状况

在岗员工素质状况是指企业普通员工的文化水平、道德水准、技术技能、组

织纪律性、参与企业管理的积极性及爱岗敬业精神等的综合情况。

5．服务硬环境

该评价指标是指物业经营管理服务场所的装饰、内部布局、服务设备先进程

度等硬件设施情况。’

6．发展创新能力

发展创新能力是指企业在市场竞争中为保持竞争优势，不断根据外部环境进

行的自我调整和革新的能力。包括管理创新、服务创新、观念创新、组织创新等

方面的意识与能力。

7．经营发展策略

经营发展策略是指物业管理企业所采用的包括增加科技投入(如管理智能

化)、建立新的营销网络、更新设备、资本筹措、兼并重组以及人力资源等各方

面的谋划和策略。

8．综合社会贡献

综合社会贡献是指企业对国民经济和区域经济增长的贡献、提供就业和再就

业机会、履行社会责任和义务以及信用操守情况、对财政税收的贡献和对环境的

保护等的综合影响等。一般地，我国物业管理绩效评价指标体系的内容及其各自

的权数可用表9—1 所示。

物业管理绩效评价指

第二：

物业项目经理管理绩效考核评价的标准

一般地，企业绩效评价标准可以划分为定量标准和定性标准两类。

(一)定量指标标准

定量指标评价标准由标准值和与之对应的标准系数组成。

定量指标评价标准值包括8 项基本指标和14 项修正指标的标准值，每项指

标的标准值划分为行业标准值和规模标准值两大类。标准值分为优秀值、良好值、

平均值、较低值、较差值五个档次，分别表示优、良、中、低、差五种水平。其

中：优秀值表示行业的最高水平；良好值表示行业的较高水平；平均值表示行业

的总体平均水平；较低值表示行业的较低水平；较差值表示行业的最低水平。

定量评价标准系数是对应定量指标五档标准值所确定的水平参数，客观反映

各档次评价标准值所代表的水平，用来计算指标实际值对应于五档标准值的得

分，每一档次的标准值，都有相应的标准系数与之相对应。标准系数用介于0～

1 之间的数值表示，具体规定如下：

①优秀值及以上的标准系数为1；

②良好值及以上的标准系数为0．8；

③平均值及以上的标准系数为0．6；

④较低值及以上的标准系数为0．4；

⑤较差值及以上的标准系数为0．2；

⑥较差值以下的标准系数为0。

(二)定性指标评议参考标准

定性指标评议参考标准是用来对企业进行定性评价时所采用的评判标准，具

体用于对评议指标进行综合分析和评定分数。评议参考标准与评议指标一一对

应，将每项评议指标分解为具体的内容，通过详细的文字进行描述，规定每项指

标各个级别的边界，指导评议人员正确判断企业各项评议指标达到的水平。

定性指标参考评价标准，包括每项指标具体的含义、内容和范围，以及应达

到的相应水平或程度，从高到低分A、B、C、D、E 五个等级。其中，A 表示优秀

水平，B 表示良好水平，C 表示一般水平，D 表示较低水平，E 表示较差水平。

企业怎么对业务经理进行绩效考评

对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。

比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重:

1、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。

2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。

3、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。

考核销售经理的五项指标

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。

第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

第一项指标，销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0分。

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。

第三个指标，销售费用使用率（20分）。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

第四个指标，信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

第五个指标，工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。

考核销售经理的三力理论

对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。

吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦……，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。

我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60％。压力和引力各占20％。

现在呢，很多企业把压力放在了60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。

公司总经理绩效考核方案

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。公司总经理绩效考核方案，我们来看看。

公司总经理绩效考核方案（一）

质量控制经理绩效考核指标及评价办法，甲方---乙方---，为明确工作目标和工作责任，公司与质量控制经理签订目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

一、双方的权限。

1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权，并有责任指标质量控制经理开展必要的工作。

2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务，要求保质保量地完成公司交付的各项任务，并在工作上服从公司的安排。

二、责任期限。

---年--月--日至--年--月--日

三、考核指标。

1、质量控制目标达成情况。权重30%;考核办法：设定需要完成的质量控制目标共为--个，每增加一个加--分，每减少一个减去--分；评分---

2、产品质量合格率，权重30%，考核办法：设定产品出厂合格率为--，每增加一个百分点加--分，每减少一个百分点减--分。

3、质量控制方案编制及时率，权重20%，考核办法：设定质量控制方案编制及时率为---，每增加5个百分点加--分，每减少5个百分点减去--分。

4、有效质量投诉次数，权重20%，考核期内有效质量投诉次数每增加一起减去--分，直至本项分数为0

四、考核结果运用。

通过上述考核办法的实施，依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准和奖罚规定，按下表内容对考核结果加以应用。

质量控制经理考核结果运用表

2、80≤X90，绩效工资发放比例为110%。

3、70≤X80,，无奖无罚。

公司总经理绩效考核方案（二）

1. 总则

1.1 为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则总经理绩效考核方案。

1.3 本考核方案适用于公司总经理；

2 考核实施主体

2.1 公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。

2.2 考核小组成员由董事长领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作；

3 考核周期

3.1 考核分季度考核和年度考核两个类别。

3.1.1 季度考核时间

（ 1 ）第一季度（ 1 月 1 日 -3 月 31 日）考核时间为 4 月 1 日至 4 月 15 日

（ 2 ）第二季度（ 4 月 1 日 -6 月 30 日）考核时间为 7 月 1 日至 7 月 15 日

4 考核指标建立过程

4.1 设立公司战略目标

4.1.1 根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。

结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。

4.2 绩效指标来源

4.2.1 依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。

4.2.2 总经理 KPI 考核指标的

1 ）依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解；

2 ）总经理重点的职能；

3 ）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等；

4.2.3 岗位 KPI 从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。

4.3 绩效指标汇总建立

集团综合管理部在每年 12 月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。

4.4 考核指标及指标值的调整

当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要提交《绩效指标变更申请》，经经理会议研究通过，董事长批准后方可变更。

5 考核内容

总经理（年度）绩效考核量表表（见附件一）

6 总经理绩效考核方法

6.1 总经理绩效考核

公司绩效考核为年度考核，对公司当年的业绩指标进行考核。在年度结束后 30 日内完成。公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组，由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。

6.2 绩效评分

6.2.1 绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用 100 分制体系来标明总经理的绩效等级；

6.2.2 绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核。

6.2.3 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。

6.2.4 绩效考核分数计算

绩效考核成绩＝∑ KPI 指标得分

6.3 、绩效等级评定

6.3.1 绩效等级：集团在季度及年终分两次对总经理的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现；

6.3.2 绩效等级评定流程

6.3.2.1 等级评定依据：总经理季度、年度绩效考核最终结果；

6.3.2.2 等级评定的时间：总经理季度绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；

6.3.2.3 评定人：由集团董事长会同总经理绩效考核小组评定绩效等级；

6.3.2.4 评定方法：总经理绩效考核小组通过 0-100 分的评定，对总经理季度或者年度内的'工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：

6.4 绩效成绩

6.4.1 考核结果。

绩效考核周期结束，考核人在考核表上签字生效，总经理绩效考核小组将考核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算总经理绩效工资。

6.4.2 季度和半年度考核员工资格认定。出现下列情况之一，不计发当期绩效薪酬：

（ 1 ）年度考核成绩低于 70 分；

（ 2 ）全年被重大投诉次数超过 4 次（含 4 次）以上的；

（ 3 ）严重违反公司制度；

（ 4 ）任职时间少于 3 个月的；

（ 5 ）在绩效考核中弄虚作假的；

（ 6 ）被公司解除劳动合同的；

（ 7 ）出现严重失职行为的。

7 绩效申诉

1 、申诉主体：总经理对考核结果有异议的，可向总经理绩效考核小组进行申诉。

2 、申诉形式：被考核总经理提起申诉时需要以书面形式提交。

3 、申诉处理

（ 1 ）考核小组在接到申诉后 10 日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

（ 2 ）申诉人员对考核小组的处理结果不服，可向董事长申诉，董事长对申诉的裁决具有最终效力。

8 其他规定

8.1 超过规定时限不提交考核结果的部门，考核小组有权对总经理考核成绩进行扣分处理。经催告 5 日内仍旧不提交的，总经理绩效考核为 0 分，不计发总经理绩效工资。

8.2 指标变更必须在考核正式实施前 15 个工作日内提交书面申请。

9 名词解释

9.1 关键绩效指标 KPI （ Key Performance Indicator ），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标等项目。

9.2 员工离职率、客户投诉、客户流失计算方法：

9.3 达到目标为满分，未达到按照相应比例扣除。执行力、投诉按照年度营业额目标划分。

9.4 绩效工资：按分成的 50% 作为绩效。

9.5 奖励：年度绩效总分奖励。

1 ）年度总分第一名：美国、日本、欧洲选择一个发达国家旅游一次，在全公司通报表扬并发奖杯，奖金 10000 元。

2 ）年度总分第二名：国内海南、香港选择一个城市旅游一次，奖金 3000 元。

10 附则

10.1 本制度由总经理考核小组负责制定和修改，经董事长批准后实施；执行过程中需完善的补充条款和修改具有相同效力。

10.3 本制度由董事长考核小组负责实施和解释。

大堂经理服务类考核指标占比不低于多少

考核指标占比不低于40％.大堂经理的考核分为两部分、其中职责考核占40分、业绩考核占60分、根据对大堂经理的综合考核结果计发绩效薪酬。大堂经理综合考评得分=职责评分+业绩评分.

1,综合考核排名前五位的、经分行零售银行部及人力资源部审定、可评定为高级大堂经理。

2，综合考核排名末三位的，经过专业测试不合格。不适宜从事专职大堂经理岗位工作的，予以末位淘汰。

3。综合考核排名居中。1、2项之间。的、评定为初级大堂经理。

4。新转岗从事大堂经理岗位工作的、在未参加综合考核前，基本工资按原标准执行。新入行从事大堂经理岗位工作的、在未参加综合考核前、评定为见*堂经理。

5。各职级大堂经理的具体基本工资档次和标准由分行人力资源部根据年度工资总额情况核定。

怎样对物业经理进行考核

第一：