从哪些方面评价团队成员！！！是组长对组员的评价那种

团队精神主要从什么叫团队得来的,如果了伙人具有以下几点,则可以说是一个团队,他们是:

1、自主性---能够自已主动的去做事，有自己的看法和主见，知道自己的工作职责。

2、合作性---具有一股凝聚力，有问题一起解决，协作性好。

3、思考性---能不段的总结经验，发现问题，具有创新意识。

具有以上特点才能说是一个团队，不然，只能说是一群男人和女人！

由此可以看到他们有一种工作的精神状态就是。有爱心，有合作，有互助，做事积极主动。

如何为团队成员设定绩效考核标准

以研发团队为例：

制定整体策略

绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。

2. 目标和OKR

绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。

一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。

3. 绩效考核

虽然在开发方面的考核指标不存在银弹，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：

节奏:

交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。

部署频率：团队部署代码的频率。

稳定性：

恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要多长时间。

变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。

以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。

ONES 帮助团队进行绩效管理

创业者如何评估创业团队

俗话说：“亲兄弟明算账”，又说“先小人后君子”，意思就是凡涉及到权利义务与利益分配问题，还是要一切先说清楚讲明白，不能感情用事，也不能回避不谈。创业团队组成虽然必须建立在许多感性的基础建设上，但创业本身应该是一种理性的行为，甚至每一位成员都应将参与创业视为一种契约合作、利益结合，与专业互补的投资行为。

因此风险投资业者在评估创业团队的时候，一方面考虑他们彼此之间能否紧密地为共同目标努力工作，这代表一种团队互信的基础，另一方面风险投资业者同时也会注意该公司是否有完善的管理规章与审核制度，创业家能否有效领导，并以制度化管理来排除一切可能的人为弊端。

另外，设计创业团队成员的报酬分配系统也是创业规划时的一项重要工作。虽然一般高科技公司采取的报酬分配制度有：分红配股、奖金、股票期权、增资认股权、技术贡献股等，但是追求利益并非是创业的惟一目标。对于创业成员而言，学习成长、……表现舞台、实现理想、自主管理等都是报酬分配系统组成的一部分。一个好的报酬分配系统有助于延揽人才、留住人才、激发人才资源，在新企业发展早期，有形的报酬较少，因此大都要借助于这些无形精神报偿的支持。

创业团队在设立之初就会面临股权分配的难题，再加上企业成长过程中，成员人数会有所变动，也有人会中途离职，因此股……权分配必须要有弹性，能反映各成员对企业的贡献，当然就需要……有差异化。一般创业团队会区分为创始与非创始成员，核心与非核心成员，创始与核心成员通常会拥有比较多的股权比例，但股权同时也代表长期承诺。因此拥有较多股权者，有时候就必须牺牲薪资与福利等短期利益。尤其创业初期资源较贫乏，创业成员必须牺牲福利、红利等，来增加公司的价值。

在创业初期经常也会将股权加以信托集中管理，如有中途离职者，将由公司主动以原价购回。一般会将股权集中管理到公司能成功上市为止，目的是为保证成员对追求企业成功的一种承诺，有时公司也会保留一部分股票作为后期延揽人才使用。

权利义务与利益分配虽然是创业过程中的敏感问题，但创业家还是必须以创造新企业最大利益为原则，理性地提出一套合理的解决方案。

创业管理比较一般企业经营管理要更为复杂，主要原因是创业活动夹杂了许多敏感的人性议题，新企业发展过程中遭遇到的诸多挫折与困难，就必须依赖团队成员间的相互包容与扶持，才能渡过种种难关。因此在每一个成功的创业案例中，我们都可看到杰出的创业家必须同时扮演“强势的企业领导人”、“公平的家庭大家长”，以及“亲密的创业伙伴”等三种不同角色。

如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力

如何制定项目绩效考核

项目管理部考核和KPI的设定，和其他考核所考虑的大框架还是一致的，主要从工作业绩、工作行为、工作能力和工作态度四个方面来落地。KPI的设定，主要着眼三个方面考虑：一是时间进度，二是内容，三是方法。

第一、从时间上设定，根据项目管理的进度和节点制定相对固定的月度考核指标。

第二、从内容上设定，实行对各岗位围绕ldquo德、才、勤、绩rdquo四方面建立综合考评指标，同时根据工作量设定考评指标，前者给予60-70%的权重，后者给予40-30%的权重，二者加权得分为考核总得分（优秀100-90分，良好89-75分，合格74-60分）。日常考核中如果总分出现60分以下则淘汰或者脱岗学习，重新上岗。这将作为日常、月度考核加分、减分的基本标准。

1. 综合考评指标

结合ldquo德、才、勤、绩rdquo四方面从工作效率、工作态度、合作精神、岗位职责的履行、规章制度的遵守、出勤率、工作质量及准确性、目标计划的大程度、专业知识和技能等方面按照0-10分的评分等级进行打分，给予各一级指标不同的权重。

2. 工作量考评指标

根据超负荷、满负荷、正常负荷、低负荷、超低负荷进行打分。

第三、考评方法。这需要结合部分项目财务制度、薪酬管理制度。

就财务制度而言，对于整个项目而言，企业所获得的利润，应根据项目预算在项目开工前就按照一定比例划出，同时按一定比例划出项目以外应急储备金，另外计提项目预算金供项目运行使用，结项后的余额作为总项目奖金。

受到项目组工作性质要求，在项目期间必须保证项目人员的稳定性，这要求在绩效考核方面需要体现一定的激励作用，但是又不能影响员工自身日常需求。具体可以采取绩效奖金和基本收入分开发的原则，即项目绩效奖金留在项目结束以后发放。

首先是根据岗位性质、重要性等为依据，给不同的岗位设定一个比较固定的绩效奖金基数，这个基数在项目期内是固定不变的，但不是最终奖金的基数，最终奖金基数需要结合日常、月度考评进行调整，调整后的基数在项目结项后根据总项目奖金按比例发放（例：项目经理的奖金=调整后的基数/项目组所有人员基数之和）。这就需要建立一套日常考评、月度考评的制度和标准。即实行日常、月度考评加减分制度，对于月度考核中表现优异的进行加分，对于表现较差的进行减分，加减分直接作为项目结束考核时调整奖金基数的依据。同时，注意奖金基数的调整必须有一个限度，下限，需要根据从业水平设定较为固定的值，对于日常考核减分引起其数低于固定值的实行淘汰制度，上限不能高于直接上司的60%。

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