确切地说，预算不是一个数字，而是一个方向。如果把预算看成一个数字，比如说，如果明年的成本预算不超过100万，那么到了明年年底，就会出现两种情况：上半年花钱多的，下半年就要勒紧裤腰带；如果你少花钱，你会在年底花钱。这种情况在企业中非常普遍，所以这100万是没有意义的，但它会让大家非常尴尬。预算不是一个数字，这意味着不要关注数字本身，这并不重要；关注你的目标是很重要的多一点少五点是多少。

财务预算的步骤

（1）在预测与决策的基础上，由预算委员会拟定企业预算总方针。

（2）组织各业务部门按具体目标要求编制本部门预算草案。

（3）由预算部门平衡与协商调整各部门的预算草案，并进行预算的汇总与分析。

（4）审议预算并上报董事会，最后通过企业的综合预算和部门预算。

（5）将批准后的预算下达给各级各部门执行。

1.关注财务数据分析

预算分析不是财务预算数据分析。过去，财务人员经常将财务实际数据与预算数据进行对比分析，进行大量的比率和差异分析，然后在报告中列出大量的财务分析数据。这不仅难以达到预期的效果，而且晦涩难懂，对非金融专业人士不友好。财务数据分析很重要，但提交给高级管理人员的财务数据应经过筛选和有价值的数据，而不是简单地列出

2.与业务联系少

许多企业财务或预算人员在进行预算分析时，不到业务一线了解真实情况。他们往往关注各种报表数据，与企业的各种业务联系较少。从分析中得出的结论或建议总是给人一种纸上谈兵、以数据讨论数据的感觉。分析师应该真正做好预算分析。深入企业第一线，了解和掌握实际情况。他们应该将数据结果与业务的本质结合起来，而不应该仅仅停留在报表或数据上

3.涉及部门少

全面预算管理应涉及企业所有部门的相关预算管理，包括编制、实施、调整、分析和评估。预算编制如果不与企业的实际情况紧密结合，当然起不到任何作用。为做好预算分析工作，各预算责任单位应首先进行基础分析，并将分析结果上报财务或预算部门，由财务或预算部门在各责任单位分析的基础上进行汇总、分析和细化

4.发现问题少

作为预算分析的一项重要任务，有必要发现问题，以便在未来的预算管理中加以改进。没有发现问题是最大的问题。我们应该从财务的角度分析和发现企业管理中存在的问题，跳出财务，甚至分析预算，从企业总经理的高度去发现和思考问题

5.很少分析原因

预算分析需要在发现问题的基础上分析原因，以便在未来找到正确的药物。许多企业在预算分析中发现问题后，没有深入分析问题产生的原因。有些人分析了原因，但没有找到正确的原因。在分析问题的原因时，我们应该从主观和客观两方面多问“为什么”。只有这样，我们才能真正找到原因

6.提出的建议不多

分析师参与企业管理的意识和主动性不强，有的甚至把自己置于局外人和旁观者的地位。我对企业业务了解不够，在企业管理方面有着丰富的经验，所以我不能开始并提出任何好的建议。要解决这一问题，一方面需要分析师转变角色，积极参与企业管理，另一方面需要学习和积累企业管理的知识和经验。

财务预算表的编制是建立在一系列数据和假设及管理者的经验判断的基础上的，尽管保证了客观性和准确性，但因为市场环境的变化，是很难做出全面正确的估计。我们只能保证财务预算算的实际值。越接近实际值，越精准越好，不会使公司决策过于保守或激进！

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